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Passer d’expert à manager est souvent vécu comme une promotion sur le papier… mais comme un véritable choc dans la réalité. Car cette transition n’est pas une évolution naturelle. Au contraire, c’est une reconversion profonde, rarement préparée et encore moins accompagnée.
Sommaire
Changer de peau sans changer de corps
Concrètement, passer d’expert à manager, c’est comme la mue d’un serpent : vous changez de peau, sans changer de corps.
Vous restez la même personne, avec les mêmes valeurs, mais votre rôle est radicalement différent.
Et si vous essayez de garder les deux peaux à la fois — expert et manager — vous risquez l’étouffement.
Manager n’est pas “faire plus”, c’est plutôt “faire autrement”
Comme beaucoup, j’ai découvert trop tard que manager, ce n’était plus :
- être le meilleur techniquement
- être celui qui sait
- être celui qui fait
C’était désormais :
- faire réussir les autres
- créer les conditions de la performance
- accompagner, arbitrer, décider
- porter une charge émotionnelle parfois lourde
Sans accompagnement ni préparation, cette prise de poste peut vite devenir un cauchemar : surcharge mentale, solitude, perte de repères, voire burn-out.
D’ailleurs, une étude Indeed (2021) révélait que 20 % des cadres n’ont pas ou plus envie d’exercer une fonction managériale https://fr.indeed.com/lead/ces-cadres-qui-ne-veulent-pas-ou-plus-etre-managers et plus récemment, dans un article de Hello Work, datant du 20 janvier 2026, est titré: “Pourquoi les cadres ne veulent plus devenir managers en 2026” https://www.hellowork.com/fr-fr/medias/cadres-management-apec.html
Un sujet qui interroge fortement, vous ne trouvez pas ?
5 pièges majeurs, quand on passe d’expert à manager
1er piège : ne pas clarifier son rôle dès le départ
Avant toute chose, premier piège, et non des moindres : ne pas poser clairement le cadre avec son N+1.
Posez-vous (et posez-lui) ces questions, dès le début :
- Quelle est la part d’opérationnel attendue ?
- Quelle est la part de management ?
- Quels résultats attendez-vous à court, moyen, long terme ?
- Quelle est ma mission prioritaire ?
Sans cette clarification, vous risquez d’être manager sans autorité, expert sans temps… et responsable de tout.
2eme piège : vouloir rester l’expert de référence
C’est d’ailleurs sans doute le piège le plus tentant :
Vous savez faire – Vous maîtrisez – Vous allez plus vite.
Mais ce réflexe — faire soi-même — est toxique :
- pour votre énergie
- pour la motivation de votre équipe
- pour votre crédibilité managériale
Peu à peu, votre équipe finit par penser : “Il/elle n’a pas confiance en moi/en nous.”
Et vous, pendant ce temps, vous restez coincé entre deux rôles, sans jamais vraiment assumer le vôtre.
Ça va peut-être vous faire mal, mais : Un manager performant accepte de ne plus être indispensable.
3eme piège : manager ses anciens collègues
Quand on devient manager de son ancienne équipe, le changement peut être brutal.
Les relations évoluent, souvent, les non-dits apparaissent. La frontière pro/perso devient floue.
Vous pouvez ressentir :
- de la gêne
- du rejet
- de la jalousie
- une solitude nouvelle
Pour autant, la clé n’est pas de devenir plus dur. La clé, c’est la cohérence, la justesse et l’équité.
Vous ne changez pas de valeurs. En revanche, vous changez de rôle. Et votre équipe, comme vous-même, devez le comprendre et l’accepter, si vous voulez y arriver.
4eme piège : être trop distant… ou trop impliqué
D’un côté, certains managers se réfugient dans la performance et n’apparaissent que quand “ça ne va pas”. De l’autre, certains tombent dans l’excès inverse : trop présents, trop empathiques, incapables de dire non.
Dans les deux cas, le résultat est le même :
- perte de lien
- perte de légitimité
- fatigue émotionnelle
Ainsi, un bon manager trouve le juste équilibre :
- présent sans être envahissant
- à l’écoute sans s’oublier
- exigeant sans être froid
5eme piège : vouloir des résultats immédiats, sans apprendre ni observer
Très souvent, les nouveaux managers veulent prouver vite. Trop vite. À force de vouloir agir, ils sautent des étapes essentielles : comprendre, observer, écouter. Ils agissent avant de comprendre, décident avant d’observer et corrigent avant d’écouter. Résultat : ils n’apprennent pas.
Or, la compréhension et l’observation sont des compétences managériales.
C’est pourquoi, prendre le temps de comprendre et d’observer son équipe, ses fonctionnements, ses forces et ses tensions sont des étapes indispensables.
Réussir sa transition : les fondamentaux
Se former et se faire accompagner
Le management n’est pas inné. C’est une compétence qui s’apprend.
Se former, c’est notamment :
- gagner en légitimité
- structurer sa posture
- sortir du syndrome de l’imposteur
Un mentor expérimenté peut aussi éviter bien des erreurs coûteuses.
Changer d’état d’esprit
Réussir sa transition, c’est adopter une nouvelle posture :
- accepter de ne pas tout savoir
- apprendre à déléguer réellement
- fixer une vision claire et partagée
- communiquer avec transparence
- prendre des décisions imparfaites mais responsables
Le management est un apprentissage permanent.
Le ciment d’une équipe durable
Concrètement, un exercice simple, à faire avec votre équipe :
- Qu’est-ce qui fonctionne bien aujourd’hui et que nous voulons préserver ?
- Qu’est-ce qui crée de la frustration, ou ne fonctionne pas ?
- Que pourrions-nous tester ou faire évoluer ?
Ces questions construisent la confiance, l’engagement et la performance collective.
En conclusion
Passer d’expert à manager n’est ni une récompense, ni une évidence, et encore moins un seuil d’incompétence. Au contraire, c’est une transformation profonde, parfois inconfortable, souvent solitaire… mais incroyablement enrichissante, quand elle est assumée.
Finalement, changer de peau est nécessaire pour grandir. Encore faut-il accepter de laisser l’ancienne derrière soi.