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« Elle me prend mes clientes ! » : j’ai déjà entendu cette phrase dans un spa. Derrière ces quelques mots se cachent parfois des rivalités, un sentiment d’injustice ou la peur de perdre sa place. Et lorsque ces tensions s’installent, c’est toute la cohésion d’équipe spa qui peut se fragiliser.
Au départ, rien de spectaculaire. Une remarque au détour d’un couloir. Un regard échangé à la réception. Une cliente qui change de praticienne. Un planning que l’on trouve injuste. Puis, progressivement, chacune commence à défendre son territoire.
Et c’est souvent là que les difficultés commencent. Parce que dans un spa, la qualité de l’expérience client ne repose pas uniquement sur les compétences individuelles. Elle dépend aussi de la capacité des équipes à travailler ensemble.
Alors, comment comprendre ces rivalités ? Et surtout, quel rôle le manager peut-il jouer pour éviter qu’elles ne fragilisent le collectif ?
Sommaire
Quand la cohésion d’équipe spa commence à se fissurer
Les tensions au sein d’une équipe apparaissent rarement du jour au lendemain.
Elles s’installent progressivement, parfois sans même que le manager en mesure immédiatement les conséquences.
Une praticienne estime qu’elle travaille davantage que ses collègues. Une autre pense que les clientes les plus fidèles sont systématiquement attribuées aux mêmes personnes. À la réception, certaines décisions sont mal comprises et les frustrations commencent à s’accumuler.
Pourtant, en apparence, le spa continue de fonctionner. Les cabines sont prêtes, les soins sont réalisés et les standards de service sont respectés. Mais quelque chose a changé dans les relations.
Les échanges deviennent moins spontanés. Les informations circulent moins facilement. Certaines collaboratrices commencent à s’isoler ou à surveiller davantage le travail des autres.
Au fil de mes expériences dans les spas, les hôtels et les palaces, j’ai appris qu’une équipe peut continuer à assurer le service alors que le collectif, lui, commence déjà à disparaître.
Et même si les tensions restent discrètes, elles finissent souvent par se répercuter sur l’organisation et sur l’expérience client.
« Pourquoi elle a pris ma cliente ? » : quand la rivalité s’installe
Je me souviens d’une situation vécue dans un spa.
Une cliente avait pris l’habitude de réserver ses soins avec une praticienne en particulier. Au fil des rendez-vous, une véritable relation de confiance s’était installée.
Elle appréciait son expertise, sa personnalité et sa façon de travailler.
Puis, un jour, cette même cliente a réservé un soin avec une autre praticienne.
Et la réaction ne s’est pas fait attendre :
« Pourquoi elle a pris ma cliente ? »
Derrière cette question, une certaine frustration. Parfois même, le sentiment qu’une collègue avait volontairement cherché à récupérer une cliente fidèle.
Ce type de situation peut rapidement modifier les relations dans une équipe.
Les praticiennes commencent à comparer leurs rendez-vous, leur chiffre d’affaires ou leurs pourboires. Certaines surveillent les demandes nominatives tandis que d’autres s’interrogent sur les décisions prises par la réception.
Progressivement, la cliente n’est plus simplement une personne venue profiter d’une expérience de bien-être.
Elle devient un enjeu de performance individuelle.
Et parfois, presque un territoire à défendre.
Une cliente fidèle n’appartient pas à une praticienne
C’est précisément là que le manager doit rappeler un principe fondamental : la cliente reste libre de choisir.
Elle peut apprécier un massage réalisé par Sophie et souhaiter, lors de sa prochaine visite, découvrir l’approche de Marie.
Peut-être qu’une amie lui a recommandé cette praticienne. Peut-être souhaite-t-elle essayer une autre technique ou simplement vivre une expérience différente.
Cela ne remet pas en question les compétences de Sophie.
Une cliente peut apprécier plusieurs professionnelles pour des raisons différentes. Elle peut changer de praticienne, revenir vers sa favorite ou découvrir de nouvelles expertises.
Cette liberté fait partie intégrante de son parcours.
Une cliente peut être fidèle à une praticienne sans lui appartenir.
C’est une nuance que les équipes doivent comprendre et que le management doit intégrer dans la culture de l’établissement.
Derrière la jalousie, comprendre les véritables tensions
Face à une praticienne qui accuse sa collègue de lui prendre ses clientes, la tentation peut être grande de répondre :
« Arrêtez d’être jalouses. »
Mais cette réaction ne règle rien.
Car la jalousie n’est parfois que la manifestation visible d’un problème plus profond.
La collaboratrice peut craindre de perdre une partie de ses revenus, avoir le sentiment d’être moins appréciée ou considérer que l’attribution des rendez-vous manque d’équité.
Dans certains établissements, les systèmes de rémunération variable, les objectifs commerciaux ou la répartition des clientes peuvent également accentuer ces perceptions.
Derrière « Elle me prend mes clientes », il y a parfois une inquiétude beaucoup plus personnelle :
« Est-ce que j’ai encore ma place dans cette équipe ? »
Pour préserver la cohésion d’équipe spa, le manager doit donc chercher à comprendre ce qui se joue réellement derrière les comportements.
Il ne s’agit pas de cautionner toutes les réactions, mais de distinguer les faits, les ressentis et les éventuels dysfonctionnements de l’organisation.
Cette distinction permet d’intervenir avec davantage de justesse.
Le rôle du manager : comprendre avant de vouloir résoudre
Lorsqu’un conflit apparaît, le premier réflexe consiste souvent à réunir toute l’équipe.
On organise une réunion, on rappelle quelques règles de fonctionnement et chacun retourne à son poste.
Cette démarche peut être utile. Mais elle ne suffit pas toujours à résoudre les difficultés.
Avant de chercher une solution collective, je crois qu’il faut prendre le temps d’observer.
Une collaboratrice participe-t-elle moins aux échanges ? Une autre se plaint-elle régulièrement des plannings ? Certaines informations circulent-elles uniquement entre quelques personnes ?
Ces signaux, parfois discrets, permettent de comprendre comment les relations évoluent.
Écouter individuellement sans chercher un coupable
Les échanges individuels sont particulièrement utiles lorsque les tensions ne sont pas encore clairement exprimées.
Plutôt que de demander immédiatement qui a tort ou raison, le manager peut chercher à comprendre comment chacun vit la situation.
Quelques questions permettent d’ouvrir le dialogue :
- « Qu’est-ce qui te pose problème dans le fonctionnement actuel ? »
- « As-tu le sentiment que les rendez-vous sont répartis équitablement ? »
- « Comment se passent les échanges avec tes collègues ? »
- « Qu’est-ce qui pourrait améliorer votre collaboration ? »
L’objectif n’est pas de donner raison à tout le monde.
Il est de permettre aux difficultés d’être exprimées avant qu’elles ne deviennent des conflits plus importants.
Un problème que l’on ne peut pas aborder avec son manager ne disparaît pas nécessairement. Il risque simplement de se déplacer dans les couloirs, les vestiaires ou les conversations privées.
Et si votre organisation fragilisait la cohésion d’équipe spa ?
C’est une question que tout manager devrait parfois se poser :
Qu’est-ce que notre organisation encourage réellement ?
Dans certains spas, les performances individuelles occupent une place centrale.
On suit le chiffre d’affaires réalisé par chaque praticienne, les ventes de produits, le nombre de soins ou encore les taux de fidélisation.
Ces indicateurs ont leur utilité. Ils permettent de piloter l’activité et d’accompagner la performance commerciale.
Mais lorsqu’ils deviennent les seuls critères de réussite, ils peuvent aussi encourager une compétition permanente.
Comment demander aux praticiennes de travailler ensemble si l’ensemble du système les incite à se comparer ?
On ne peut pas encourager exclusivement la performance individuelle et s’étonner ensuite que chacun cherche à défendre ses résultats.
Le manager doit donc interroger les règles de fonctionnement de son établissement.
Comment les rendez-vous sont-ils attribués ? Les demandes nominatives sont-elles traitées de manière cohérente ? Les critères de répartition sont-ils connus et compris par toutes ?
Et surtout, comment valorise-t-on les comportements qui contribuent à la réussite collective ?
Une praticienne qui recommande spontanément l’expertise de sa collègue participe elle aussi à la qualité du service et à la fidélisation de la clientèle.
Parfois, l’organisation produit précisément les comportements que le manager cherche ensuite à corriger.
La cohésion ne signifie pas que tout le monde doit s’aimer
Je me méfie des discours qui présentent une équipe soudée comme un groupe dans lequel tout le monde devrait parfaitement s’entendre.
Ce n’est ni réaliste ni nécessaire.
Dans un spa, les personnalités, les expériences et les façons de travailler sont différentes.
Certaines collaboratrices sont très communicatives. D’autres sont plus réservées. Certaines prennent facilement des initiatives, tandis que d’autres ont besoin d’un cadre plus structuré.
Ces différences ne constituent pas un problème en elles-mêmes.
La cohésion d’équipe spa ne consiste donc pas à imposer une entente parfaite, mais à construire un fonctionnement professionnel dans lequel chacune peut trouver sa place.
Deux praticiennes n’ont pas besoin d’être amies pour travailler efficacement ensemble.
En revanche, elles doivent pouvoir échanger des informations, se recommander mutuellement, respecter les décisions de leurs collègues et s’entraider lorsque l’activité l’exige.
Et surtout, leurs éventuels désaccords ne doivent pas se répercuter sur la clientèle.
Le collectif ne repose pas sur l’affinité entre les personnes, mais sur leur capacité à travailler ensemble dans un cadre partagé.
Quatre leviers pour renforcer la cohésion d’équipe spa
Restaurer un fonctionnement collectif demande davantage qu’un discours sur l’esprit d’équipe.
Il faut agir sur les pratiques quotidiennes, les règles de fonctionnement et la manière dont les contributions sont reconnues.
1. Créer des espaces de dialogue
N’attendez pas qu’un conflit éclate pour donner la parole à vos collaborateurs.
Les briefings, les réunions d’équipe et les échanges individuels peuvent permettre d’aborder régulièrement les difficultés rencontrées dans le fonctionnement du spa.
Encore faut-il que chacun puisse s’exprimer sans craindre d’être jugé.
2. Clarifier les règles d’attribution des rendez-vous
Une règle mal comprise devient rapidement une source de frustration.
Il est donc nécessaire de clarifier la gestion des demandes nominatives, la répartition des soins, les pratiques de fidélisation et les situations dans lesquelles une cliente souhaite changer de praticienne.
Un cadre connu de tous réduit les interprétations et facilite les décisions de la réception.
3. Développer des objectifs collectifs
Pourquoi ne pas associer l’équipe à un projet commun ?
Il peut s’agir d’améliorer le parcours client, de créer une nouvelle expérience, de repenser un rituel d’accueil ou de travailler sur un objectif commercial partagé.
Ces initiatives permettent aux collaborateurs de contribuer à une réussite qui dépasse leur seule performance individuelle.
4. Valoriser les comportements de coopération
Une praticienne qui aide spontanément une collègue, une réceptionniste qui facilite l’organisation d’une journée chargée ou une collaboratrice qui recommande une autre expertise participent directement à la performance du spa.
Ces contributions méritent elles aussi d’être reconnues.
Car la réussite collective ne se construit pas uniquement à travers les résultats individuels. Elle dépend également de la qualité des interactions entre les personnes.
Les tensions d’équipe finissent par toucher l’expérience client
Dans les métiers du spa et de l’hôtellerie de luxe, nous accordons une attention particulière à la fluidité du parcours client.
Nous travaillons les protocoles, les standards d’accueil, les détails de l’expérience et la personnalisation du service.
Mais cette fluidité dépend aussi de ce qui se passe entre les collaborateurs.
Un client ne connaît pas nécessairement les difficultés internes d’un établissement.
Il ignore les désaccords sur les plannings ou les tensions entre certaines praticiennes.
En revanche, il peut ressentir une réception moins accueillante, une information mal transmise ou un manque de coordination entre les équipes.
À l’inverse, lorsque le collectif fonctionne, l’expérience devient plus naturelle.
Une collaboratrice recommande une autre expertise avec sincérité. La réception anticipe les préférences d’un client. Les informations circulent facilement et chaque professionnel contribue à la continuité du service.
Le client n’a pas besoin de connaître les mécanismes de cette organisation.
Il en perçoit simplement le résultat.
Dans un spa, la qualité des relations professionnelles contribue directement à la qualité de l’expérience client.
Reconstruire la cohésion prend du temps
Il serait illusoire de penser qu’une réunion suffit à effacer plusieurs semaines, voire plusieurs mois, de tensions.
Retrouver la confiance demande du temps, de la cohérence et des actes.
Les premiers changements peuvent être discrets.
Une collaboratrice recommence à solliciter sa collègue. Une autre propose spontanément son aide. Les échanges entre la réception et les cabines deviennent plus fluides.
Progressivement, l’équipe retrouve des habitudes de coopération.
Pour le manager, il est nécessaire de maintenir ce cadre dans la durée, de suivre l’évolution des relations et d’intervenir lorsque de nouvelles difficultés apparaissent.
Renforcer la cohésion d’équipe spa ne signifie pas faire disparaître toutes les différences ou tous les désaccords.
Cela consiste à éviter que les intérêts individuels prennent systématiquement le dessus sur le fonctionnement collectif.
Et cette dynamique ne se décrète pas.
Elle se construit au quotidien.
Ce que près de 30 ans de terrain m’ont appris sur les équipes
J’ai travaillé dans des environnements très différents : thalassothérapie, centres de bien-être, spas hôteliers, palaces, pré-ouvertures et établissements en transformation.
Au fil de ces expériences, j’ai compris que les difficultés d’équipe ne sont presque jamais uniquement des problèmes de personnes.
Elles peuvent révéler un manque de cadre, des décisions mal comprises, une communication insuffisante ou une organisation qui encourage involontairement la compétition.
C’est pourquoi je crois à un management qui conjugue exigence et bienveillance.
L’exigence permet de définir les règles, de rappeler les responsabilités et de garantir la qualité du service.
La bienveillance permet d’écouter, de comprendre les difficultés et d’accompagner les collaborateurs sans les réduire à leurs comportements.
L’une sans l’autre crée rapidement un déséquilibre.
Le rôle d’un Spa Manager ne consiste donc pas seulement à intervenir lorsqu’un conflit éclate.
Il consiste aussi à créer les conditions qui permettent d’éviter que les tensions ne deviennent des habitudes de fonctionnement.
Et si nous remettions le client au centre du collectif ?
La prochaine fois qu’une praticienne vous dira :
« Elle me prend mes clientes ! »
Avant de répondre, cherchez à comprendre ce qui se cache derrière cette réaction. Puis, une fois la situation éclaircie, pourquoi ne pas déplacer la réflexion ? Au lieu de chercher à savoir à qui appartient la cliente, posons-nous une autre question :
« Qu’est-ce qui pourrait donner envie à cette cliente de revenir dans notre spa ? »
Peut-être reviendra-t-elle pour retrouver sa praticienne habituelle.
Ou peut-être souhaitera-t-elle découvrir une nouvelle expertise, profiter d’un autre soin ou simplement retrouver l’accueil et l’attention qu’elle apprécie dans l’établissement.
L’objectif n’est pas d’effacer les compétences individuelles. Au contraire, il s’agit de faire en sorte qu’elles se complètent pour construire une expérience cohérente. Car une cliente peut être fidèle à une praticienne sans lui appartenir.
Une collaboratrice peut être excellente dans son métier sans travailler seule et une équipe peut réunir des personnalités très différentes sans être divisée.
La véritable cohésion d’équipe spa ne repose pas sur l’absence de différences, mais sur la capacité de chacun à contribuer à une réussite commune. Et dans les métiers du spa et de l’hôtellerie, lorsque le collectif fonctionne, le client le ressent.
Et vous, comment fonctionne le collectif dans votre établissement ?
Lorsqu’une tension apparaît dans votre équipe, cherchez-vous d’abord à résoudre le désaccord entre les personnes ou à comprendre ce que votre organisation a pu favoriser ?
Cette question mérite parfois d’être posée avant même de chercher une solution. Parce qu’un spa peut disposer de magnifiques installations, de protocoles parfaitement maîtrisés et de produits prestigieux. Si les personnes qui font vivre l’expérience ne travaillent plus ensemble, quelque chose finit toujours par se ressentir.
Et parfois, recréer du collectif commence simplement par une question :
« Qu’est-ce qui nous permettrait de mieux travailler ensemble ? »